Побудова HR-відділу з нуля

Як ви знаєте, команда Hurma регулярно проводить для вас пізнавальні вебінари, запрошуючи на них експертів HR-області. 27 серпня у нас пройшов новий формат вебінару – Q&A сесія на тему «Побудова HR-відділу з нуля» з Катериною Бабенко.

На Q&A сесії ми поговорили про:

• побудову HR-відділу з нуля;
• навчання та розвиток HR-відділу;
• особливості скандинавського підходу в роботі;
• корпоративну культуру в Україні та інших країнах.

Пару слів про Катерину Бабенко

Катерина Бабенко, Head of HR в JYSK. Катерина дуже любить свою роботу і вже 12 років у сфері HR. Пройшла шлях від адміністратора відділу кадрів до Head of HR. 7 років досвіду роботи в JYSK, останні 4 з них – на данський офіс. Зараз Катерина як регіональний HR, відповідає за 10 JYSK країн: Італія, Швейцарія, Хорватія, Сербія, Словенія, Боснія, Україна, Ірландія, Великобританія, Фінляндія.

Серед обов'язків Катерини – performance and talent management area в усьому JYSK, а якийсь час вона займалася employer branding у всіх JYSK країнах. Крім того, що Катерина – висококласний фахівець, вона ще й дружина, власниця прекрасного пса, любить музику, активний відпочинок, подорожі, гори, йогу, біг і велопрогулянки.

Питання, на які ми не встигли отримати відповіді на Q&A сесії

Оскільки час сесії обмежений, а для Катерини було важливо відповісти на всі запитання слухачів, вона люб'язно погодилася зробити це після нашої бесіди.

Ринок перукарських та манікюрних послуг мега конкурентний і переповнений демпінгом, зарплата від вироблення така, що вона може становити 70-60% від доходу. Як керівнику в такому положенні залишатися оптимістом, утримувати «зіркові» кадри та знаходити кошти на розвиток бізнесу?

Спочатку потрібно зрозуміти, що мотивує вашу «зірку»? Залежно від профайлу – це може бути більш гнучкий графік роботи, менша кількість робочих годин або можливість не працювати у вихідні. Можливо, вашу «зірку» замотивує, якщо ви довірите їй навчання інших колег, відправите на конференцію, делегуєте частину адміністративних обов'язків або ж назвете посаду – «Старший перукар».

Прийшовши в компанію керівник ставить задачу «оптимізувати штат підприємства» з чого починати?

Тут все залежить від того, чи знаєте ви, що саме треба оптимізувати. Якщо ні – це перше завдання. Я б пішла за таким планом:

1. Послухати думку директора – кого.

2. Провести зустрічі з кожним ключовим менеджером і попросити їх представити їхнє бачення. Якщо потрібно оптимізувати їхню команду так, як вони це бачать.

3. Самостійно проникнути в деякі бізнес-процеси та подивитися своїми очима, що та як працює.

4. На основі 1-3 пунктів зробити план і затвердити його з вашим директором.

5. Переконатися, що ваш план відповідає законодавству.

6. Підготувати хороший комунікаційний план – хто буде виносити рішення кожному співробітнику, як буде виглядати комунікація з іншими членами команди.

Важливо не забувати, що як тільки процес почнеться, швидше за все мотивація впаде в інших.

Який порядок переведення працівника на менш оплачувану роботу за його згодою?

Перше і найважливіше, щоб співробітник розумів, чому його переводять на іншу посаду. Швидше за все, через результати його роботи. Важливо, щоб перед цим, йому дали відвертий зворотний зв'язок та шанс виправитися. Надали підтримку, яка йому потрібна – тренінги, коучинг або ментора. Якщо ситуація не змінюється, є два варіанти: звільнення з компанії або перехід на іншу посаду. У кожному з варіантів ми відповідаємо всім офіційним вимогам законодавства – офіційні попередження, догани, тощо.

Де закінчується відповідальність директора по персоналу, і починається відповідальність організаційного директора щодо професійних дій співробітників?

Відповідальність за співробітників відділу несе безпосередній керівник, але водночас HR несе відповідальність за усіх людей в компанії 🙂 І якщо мій керівник робить помилку, пов'язану з роботою персоналу, я візьму відповідальність за його помилку на себе і задумаюсь – а в чому я його не довчила, не переконала, або ж, можливо, невчасно приєднала нашого директора до цього питання.

Наш відділ обслуговує кілька бізнес-одиниць корпорації, все в різних офісах, багато запитів від різних керівників. Як організувати виконання запитів через керівника HR-відділу або безпосередньо зі співробітниками HR?

Я б тут пішла б іншим шляхом: конкретний HR, який прив'язаний до одного відділу, або до декількох. Це дасть можливість краще вибудувати відносини між менеджерами та HR, крім того, дасть можливість HR побачити картину в цілому.

Які питання ставити обов'язково на співбесіді кандидату?

Питання, які показують конкретні приклади з минулих місць роботи. Попросіть навести приклад з минулого місця, де кандидат досяг результату і розповісти, як він це зробив. Не дуже вірю в проєктні питання, оскільки якщо кандидат дуже розумний, він правильно розповість, що б він зробив в тій чи іншій ситуації. Але не завжди він здатний це зробити. Я люблю ставити прості запитання на кшталт: 5 речей, які вам подобалося робити найбільше на минулому місці роботи та 5, які не дуже. Або ж, від 1 до 100, наскільки ви мотивовані приєднатися до нашої компанії та чому.

Як правильно проводити мітинги 1:1?

Завжди віддаю перевагу мітингам з чітко визначеним планом і завданнями, хто і що робить, про що домовилися на зустрічі. Іноді краще менше завдань, але з гарною якістю, ніж багато, але в кінцевому підсумку, ми нічого не встигнемо зробити.

Як ви ставитеся до корпоративної культури без святкових заходів? Чи дійсно ефективні корпоративні заходи для згуртування команди і як підрахувати та оцінити їх ефект?

Корпоративи дають можливість співробітникам познайомиться ближче один з одним, побудувати більш довірчі відносини. Також можуть служити хорошою винагородою. Але помилково думати, що якщо команда погано працює – корпоратив все вирішить. Керівник будує команду, а не корпоратив. Виміряти наскільки корпоратив вплинув на побудову команди – не бачу як можна. Але можна, звичайно, вимірювати, наскільки співробітники залишилися задоволені івентом.

Як нематеріально мотивувати співробітників робочих спеціальностей (електромонтери, зварники, монтажники тощо)?

Зі свого досвіду можу сказати, що для цих категорій важливі: гарне ставлення, почуття, що їх чують і прислуховуються до їхньої думки, чітко поставлені цілі та терміни, стабільний робочий графік. Якщо серед них є людина, яка хоче розвиватися, потрібно розуміти в вертикальному або горизонтальному положенні. Для горизонтального росту можна використовувати додаткове навчання або можливість навчати інших.

Питання, які прозвучали на Q&A сесії

Розкажіть про свій досвід, про себе, чому обрали HR-сферу та чи складно було розвиватися в професії

За освітою я – педагог іспанської та англійської мови. Починаючи з третього курсу, мені хотілося займатися ще чимось крім навчання. І оскільки на той момент моя сестра працювала в HR-сфері, мене теж це зацікавило.

Щоб не втрачати можливість, я попросила сестру навчити мене роботі в HR, а я б допомогла їй з англійською мовою 🙂 Так, власне, і почався мій шлях в HR. Я почала працювати у відділі сестри на посаді помічника HR-менеджера.

Разом з сестрою я пропрацювала 8 місяців, але незабаром компанія закрилася через кризу у 2008 році. Після цього довелося довго шукати роботу, оскільки професія HR і рекрутерів під час кризи була незатребуваною.

Я знайшла для себе компанію Rainford, де пропрацювала 1 рік на посаді адміністратора по кадрах і за своєю ініціативою займалася рекрутментом.

Наступне місце роботи, де я отримала серйозний досвід – Winner Imports Україна. Це американська компанія, яка імпортує автомобілі: Ford, Jaguar, Land Rover, Porsche, Volvo. Тут я активно зайнялася самоосвітою: читала книги про пошук кандидатів, шукала інформацію в інтернеті, ходила на HR-конференції та вчилася на практиці.

Що вас приваблює та утримує стільки років на поточному місці роботи?

За час роботи в JYSK, я змінила 4 позиції, робота в компанії дуже різноманітна і цікава. Крім того, мені дуже близькі цінності компанії, яких дотримується кожен співробітник, починаючи від CEO і закінчуючи продавцем-консультантом.

Які особливості роботи HR-а в західній компанії ви для себе відзначили?

Є кілька моментів.

1. Корпоративна культура і цінності

Топ-менеджмент західних компаній розуміє всю важливість побудови корпоративної культури. Вони докладають великих зусиль, щоб корпоративна культура жила в кожному куточку компанії.

2. Розуміння важливості HR

У західних компаніях і CEO, і топ-менеджмент розуміє, що HR – це важливо, оскільки кваліфікований персонал – інструмент для досягнення цілей.

3. Налагоджені бізнес-процеси

Перевага західних компаній в тому, що там налагоджені всі робочі процеси. У компаніях є політика, яка допомагає ефективно працювати та команда кваліфікованих фахівців. В таких умовах приємно розвиватися і працювати.

Що потрібно для побудови HR-процесів з нуля?

На основі особистого досвіду, можу сказати, що все починається з особистості HR-фахівця. Він повинен мати багато запалу, драйву, хотіти досягти результату, бути впевненим у собі та не боятися висловлювати свою точку зору топ-менеджменту. Крім того, важливо мати хороші навички переконання та не здаватися при появі труднощів.

Дуже важлива підтримка з боку CEO компанії. Якщо ваш директор не вважає, що HR і його думка – це важливо, дуже складно працювати та розвивати HR-відділ. Але крім цього, варто заручитися підтримкою з боку ключових менеджерів, оскільки саме вони займаються вашими процесами кожен день і мотивують співробітників.

Потрібен хороший затверджений план, в який вірите ви, CEO і ключові менеджери. На кожному етапі виконання плану, слід аналізувати свою роботу і збирати зворотний зв'язок, щоб отримати уявлення про подальші дії.

Чи є співвідношення кількості HR-ів до кількості співробітників або це завжди індивідуально?

Все індивідуально і залежить від компанії. Працює вона з бізнес-партнером або ж з якоюсь виділеною HR-функцією, яка консультує, допомагає бізнесу, але не є бізнес-партнером.

У кожній JYSK країні є один HR Business Partner, що відповідає за один регіон, де є від 60 до 80 магазинів. У кожному магазині від 5 до 10 співробітників.

Розкажіть як проходить ваш процес відбору, скільки етапів і на що ви звертаєте увагу

Процес відбору в JYSK складається з декількох етапів.

1. Стандартний опис вакансій, універсальний для всіх країн

У тексті вакансії ми описуємо портрет ідеального кандидата з відповідними soft і hard skills.

2. Відеоінтерв'ю

Кандидат відповідає на питання, які раніше для нього записані. Після цього HR отримує відеопрезентацію від кандидата і відбирає найкращих претендентів.

3. Співбесіда

При відборі продавців-консультантів співбесіду проводить директор магазину. Щоб краще зрозуміти особистість кандидата і мати більш різноманітну інформацію, проводиться assessment tools і personality test.

4. Друга співбесіда

Її проводить регіональний менеджер. Слід зазначити, що при підборі людей на посаду продавця-консультанта HR не бере участь. На посаду директора магазину і вище, співбесіду проводить HR і бізнес-партнер.

При відборі кандидатів, ми звертаємо увагу на особистість, амбіції, відношення до роботи. Для нас не так важливо, що людина вміє по навичках, як її залученість і бажання розвиватися. У компанії є багато розвивальних програм, на яких можна всьому навчитися, але бажанню працювати не навчишся.

Розкажіть докладніше про систему навчання в JYSK

У компанії JYSK є onboarding program. Вона містить в собі план тренінгів, які повинен пройти новий співробітник. Онбординг програма продавця-консультанта розрахована на 3 місяці навчання, директора магазину – на 6 місяців. У програмі є практичні та теоретичні завдання, які допоможуть швидше зрозуміти нюанси роботи.

Для ритейлу проводяться тренінги з продажів, мінімум 2 рази на рік, тренінги по продуктах, освітні заходи. Крім цього, в JYSK є 4 спеціальних програми розвитку для ритейлу.

Перша програма розрахована на молодших співробітників магазина: продавців-консультантів, завідувачів складу. Вона допомагає амбітним і залученим співробітникам навчитися, знайти лідерські навички, підвищити hard skills.

Друга програма призначена для стажистів на посаду директора магазину. Вона допомагає їм навчитися всім необхідним навичкам, щоб в майбутньому зайняти цю посаду і впоратися з нею.

Третя програма призначена для регіональних менеджерів. Вони вже керують кількома магазинами та навчаються для удосконалення своїх лідерських управлінських навичок.

Четверта програма призначена для навчання ритейл-менеджерів. Ці люди керують великою кількістю співробітників, як правило, в їх підпорядкуванні 70-80 магазинів. Це міжнародна програма, на ній проходять різноманітні тренінги, а кандидати збираються з усього світу. Програми розвитку побудовані за правилом 80/20 – 80% практики та 20% теорії.

У кожній програмі є ментор. Одна зі своєрідних властивостей корпоративного навчання в JYSK – відмова від послуг зовнішніх тренерів. У компанії є кілька людей, які займаються розробкою програми, а далі справа переходить до рук ключових менеджерів.

Як побудувати систему навчання для компанії з 500 співробітниками?

Перше, що потрібно зробити – дізнатися очікування CEO, як він бачить систему навчання, яких навичок не вистачає співробітникам. Друге – поговорити з кожним ключовим менеджером і поставити їм те ж саме питання.

Потрібно зрозуміти, чому ключовий менеджер хотів би навчити співробітників в короткостроковій перспективі та надалі. Багато корисної інформації можуть дати дані по оцінці персоналу, де вказано яких навичок не вистачає співробітникам.

І останній етап – це обговорення побудови системи навчання співробітників з CEO і ключовими менеджерами. Важливо визначити, чи будете ви наймати зовнішніх тренерів і обговорити умови їх праці, або ж цим будуть займатися топ-менеджери.

Наскільки в JYSK автоматизований процес навчання і рекрутменту?

У нас є система навчання онлайн, яка покриває 20% теорії. Система навчання mobile-friendly, тому співробітник може навіть перебуваючи в дорозі, включити тренінг та слухати його.

Для автоматизації рекрутменту в JYSK використовується система SmartRecruiters, вона полегшує роботу з базами резюме і кандидатів та надає статистику.

Як проходить процес атестації персоналу і якими інструментами ви користуєтеся?

Ми використовуємо кілька оцінок персоналу, які побудовані на цінностях компанії. Оцінюються компетенції співробітника, його лідерські якості, ставлення до цінностей компанії та відповідність їм.

При атестації використовується три інструменти та кожен з них дає всебічну оцінку співробітника. На підставі цих оцінок будується програма навчання на майбутнє. Проводиться така оцінка раз на рік. Її особливість полягає у тому, що не тільки співробітник отримує від менеджера фідбек, а й менеджер від співробітника.

Другий вид оцінки в JYSK – атестація кожного фахівця в компанії, щоб зрозуміти загальну картину, які співробітники лідери, які командні гравці, тощо. При цій оцінці фідбек співробітникам не надається.

Третя оцінка схожа на попередні дві та використовується в ритейлі. Проводиться вона щоквартально, щоб зрозуміти, хто на якому рівні організації знаходиться, які завдання передбачати тому чи іншому співробітнику на наступний квартал.

З чого починати процес побудови HR-процесів в маленькій компанії до 25 осіб?

Спочатку потрібно зрозуміти корпоративну культуру, цінності своєї компанії, і зробити так, щоб це розуміли співробітники всіх рівнів. Потім потрібно подумати, чи всі співробітники знаходяться на своїх місцях і якщо це не так, виправити, надавши кожному фахівцю певну роль.

Дуже важливо розуміти вектор розвитку компанії і які завдання перед нею стоять. Саме з цього і починається процес побудови HR-процесів.

Які HR-процеси при побудові першочергові, а які можуть почекати?

Перше з чого потрібно почати – це цінності. Якщо взяти приклад злиття німецького і данського офісів JYSK, то HR-процеси німецького довелося перебудовувати.

Друге – переконатися у тому, що «правильні» люди перебувають на «правильних місцях». Вони повинні розуміти суть роботи, хто за що відповідає, зони відповідальності кожного менеджера.

Третє – це рекрутмент. Потрібно зрозуміти, хто ваш кандидат і як ви їх обираєте. Далі можна направляти побудову процесів у сферу навчання, розвитку і роботу з оцінкою персоналу.

Не менш важливо стежити та займатися побудовою бренду роботодавця, щоб у вас хотіли працювати кандидати та вам було з кого обирати.

Як боротися з опором співробітників щодо нововведень?

При імплементації змін, дуже важливо заручитися підтримкою з боку ключових менеджерів. Коли в JYSK вводили процес відеоінтерв'ю, деякі країни підтримували цю ідею, але інші чинили опір і були впевнені в тому, що такий варіант відбору кандидатів їм не підійде.

Перед запуском нововведень, важливо обговорити їх зі своїм ритейлом і детально розповісти, що це за зміни, для чого вони потрібні і яка від них буде користь. Крім того, потрібно запитати у ритейлу, які вони бачать ризики, переваги та опрацювати разом всі ці моменти.

Цінності компанії JYSK

Цінності – одна з найсильніших сторін компанії. При проведенні опитувань співробітників, велика увага приділяється дотриманню цих цінностей у всіх магазинах JYSK країн. Понад 80% співробітників JYSK вірять в життя цінностей і дотримуються їх.

Одна з головних цінностей компаній JYSK – це людиноорієнтованість CEO, який точно така ж людина, як і всі інші. Він обідає разом зі співробітниками, спілкується, дізнається атмосферу в колективах. Дуже підкуповує саме відсутність ієрархії, коли CEO – не є недосяжною людиною в діловому костюмі.

Яке відношення компанії JYSK до профспілкового руху?

Керівництво компанії поважає всі профспілкові рухи та підтримує їх. В українському JYSK профспілковий рух не активний, а у швейцарському – навпаки. Тому багато що тут залежить від конкретної країни.

Ми співпрацюємо з профспілковими рухами, проводимо з ними зустрічі. У кожній країні є представники профспілок і при імплементації змін, керівництво обов'язково веде з ними переговори та дізнається їх точку зору.

Як маленьким компаніям конкурувати з великими за кожного співробітника/кандидата?

Найважливіше – гарне ставлення до співробітників, оскільки вони йдуть не з компанії, а від босів і менеджерів. Співробітник повинен відчувати гарне ставлення до себе, розуміти, що його цінують, враховують його точку зору і піклуються про нього.

Потрібно розуміти, хто ваші співробітники, що їх мотивує, залучає до роботи. Їх може залучати стабільність, гнучкість в роботі, графік і якщо їм це дати, вони будуть задоволені роботодавцем.

Наприклад, в JYSK дуже активні співробітники, яким потрібні нові завдання, челенджі, відповідальність, перемоги та нові результати. Саме над цим і працює HR-відділ.

Але якщо брати ситуацію з Україною, то слід пам'ятати, що у молодих людей базові потреби не завжди задоволені. Наприклад, їм нічим платити за квартиру, не вистачає коштів для покупки гарного одягу, взуття, їжі. У такій ситуації, головний мотиватор – це зарплата.

Розкажіть про труднощі, які зустрічаються у вашій роботі

Одна з головних проблем – відсутність швидких результатів. Це відбувається через те, що я керую 10 JYSK країнами, а всі зміни впроваджую через HR-ів кожної країни.

Друга складність – робота з HR-ами та отримання підтримки від директорів JYSK країн на відстані. Основне завдання в такій ситуації – побудова довіри на відстані. Щоб топ-менеджмент вірив в нововведення і підтримував їх.

Третя складність – велика кількість відряджень, які сильно виснажують. Але, попри це, мені дуже подобається моя робота, оскільки вона цікава і приносить результат не тільки в HR-сфері, але і в бізнесі. До того ж приємно бачити ріст і розвиток інших HR-ів.

Які інструменти використовуються для зменшення плинності кадрів?

Люди не йдуть від компанії, вони йдуть від менеджерів і керівників. HR-фахівці в JYSK щомісяця дивляться на показники плинності, разом з ритейлом їх обговорюють і будують подальший план дій.

У JYSK проводять багато навчальних заходів для розвитку директорів магазинів та приділяють увагу мотивації співробітників.

Чи використовуєте ви коучинг для розвитку персоналу?

Одна з компетенцій JYSK – це коучинг. Вся робота і лідерство в компанії побудовані на тому, щоб зробити зі співробітника самостійного фахівця, який може розв'язувати проблему сам. Це відбувається шляхом ставлення питань співробітникам: «Як це зробити?», «Що ти можеш запропонувати?», «Які шляхи вирішення ти бачиш?» та інші.

Я даю можливість співробітникам зробити помилку, пояснюючи, що в цьому немає нічого страшного. Дуже важливо підтримувати співробітника, який припустився помилки, дати йому зрозуміти, що це досвід і, що ви готові з ним розділити за неї відповідальність.

Для HR BP побудована система KPI або OKR?

Ми дотримуємося системи KPI та основні, які використовуються – це плинність персоналу на різних посадах, вимірювання показників ритейл і лікарняних. Для України це незвично, оскільки річний показник лікарняних тут 3%, а в Фінляндії, Норвегії – 7-8%.

Ще один важливий показник – кар'єрне зростання внутрішніх співробітників до посади директора магазину, регіонального менеджера. Нещодавно ми також почали виміряти кількість часу на наймання співробітника.

Які ви можете порекомендувати книги та  курси для початківців HR-ів?

Найбільше я вірю в самоосвіту людей. На початку свого шляху, я самостійно шукала інформацію в інтернеті, читала книги з рекрутменту, employment branding. Зараз читаю дослідження HR-ринку, мені подобається Deloitte, Human Capital Global Trends, які виходять щороку.

Я раджу новачкам вивчити ресурси, які є на українському ринку, подивитися на особистість тренера, почати вивчати рекрутмент, а після цього йти у сферу HR Generalist або HR Business Partner.

Як навчити менеджерів давати фідбек співробітникам, а не делегувати це на HR?

Тут важливо гарна співпраця та узгодження з ключовими менеджерами зон відповідальності. Якщо потрібно, попросіть поради у CEO, щоб він поділився своїм баченням ситуації.

Як побудована система мотивації у продавців?

Є бонусна система, яка прив'язана до кількості продажів і привабливості магазину. Крім того, у співробітників є хороша ставка. Багатьох співробітників JYSK Україна приваблює стабільність компанії та впевненість у завтрашньому дні.

Чи відкриваєте ви нові магазини та чи плануєте ви розширюватися, у зв'язку з епідемією і що будете робити при другій хвилі карантинних обмежень?

Ми продовжуємо наймати нових співробітників, відкривати магазини, але уважно ставимося до кількості найманих фахівців. Робота JYSK не зупинялася і в один день, після зняття обмежень в Україні, відкрилося близько 6 магазинів відразу.

При підготовці до другої хвилі карантину звертається увага на витрати компанії та ведеться спостереження за загальною ситуацією по заробітку.

Яких зовнішніх провайдерів ви залучаєте до розвитку бренду роботодавця? Хто у вас веде соцмережі та інші активності?

Ми справляємося з цим завданням внутрішніми силами. У деяких країнах ми залучали зовнішніх консультантів, але в цілому, всю стратегію ми розробляли самостійно. Весь контент готується HR-відділом, а людина, яка відповідає за комерційні соціальні мережі розміщує його.

Ми дякуємо Катерині за таку пізнавальну та цікаву бесіду!

Якщо ви пропустили цей вебінар, але хочете потрапити на наступні, слідкуйте за анонсами від Hurma 😉

І, традиційно, відеозапис нашого вебінару:

• Оцінка персоналу